我们知道，中国市场长期以来做生意存在两件最难的事：一个是得把货发出去，另一个则是把钱收回来。企业大部分的利润消耗，就在这两者之间。
而新零售平台，是希望能够把这个消耗降到最低，当你把消耗降到最低时，效率就提高了。
2016年10月，梦想小镇的马云刚开始提出新零售系统的时候，一些零售人觉得不靠谱，并且有些抵触：
我们做了那么多年的生意，马老师现在来跟我们讲该怎么做零售？
是不是线上流量没有了，到线下来跟我抢流量？
但是现在如果你把全世界跑完，回国以后会相信一件事情：
我们正处在世界最激进的消费品市场，没有一个国家的产业被互联网、新经济、大数据颠覆到像今天这样的地步，除了中国。
那么这场激进的零售改革，为什么会发生在中国？
有以下四个原因：
① 2.5亿的新中产人群
我认为中国消费品市场的认知性革命是从2015年开始的。
2015年年初，中央政府提出了互联网+，12月份提出了供给侧结构性改革。
这时候中国消费品市场最大的发现是：
“得屌丝者不再得天下”，中国出现了一批愿意为服务、品质买单的人。
那年年初我写过一篇文章叫《去日本买只马桶盖》，炒得很厉害，一开始大家觉得这帮人脑子被马桶敲了一下。
后来想想其实很简单：
第一，他在中国地区找不到一个好的马桶盖；
第二，口碑传播，社交化传播形成了一种新的可能。
这个公司在中国没有投广告，可能只是隔壁邻居说用得好，就出现了较理想的营销效果。
而中产阶层也是在这时被发现。当这2.5亿人被市场识别并且聚焦之后，中国市场从制造到销售的逻辑就被改变了。
因为如果所有的中国消费者都认为自己是一个屌丝，那商品只要比价格就可以。
而中产阶层对于自我的认知是：我是一个理性的消费者，我愿意认真地去研究一个商品，成为广告的推广者。我掌握着传播的主导权。
消费者的需求在这一时期发生了变化，供给侧的改革也就是必然。
所以说这一部分人，是推动整个零售变革最重要的力量。
② 移动支付
2017年中国移动支付交易额是5万亿美金，而美国只有1000亿美金，在中国互联网数据里面，这个差距是最大的。
再问一个问题就更清晰了：
现在在国内的你们，口袋里有现金吗？但是当你到美国、日本、欧盟，不带美元出去可以吗？
移动支付的快捷和普遍，使得线上和线下的融合出现了极大的可能，销售数据也得以流通储存。
③ 中国解决了最后一公里
根据相关数据显示，100个中国人里面有1个人在送外卖。
快递物流的出现，解决了中国最后一公里的问题。
今天盒马鲜生的商业模式如果没有这批快递小哥，是走不通的。
所以没有数据上的变革，没有最后一公里的解决，新零售就没有办法实现。
④ 新科技的应用
直到今天我都认为没有一个绝对性的新零售模式，而且应该也不会有。
新零售就是一个百花齐放的模型，各跑各路，各自努力。
但有一点不变的是：
不管是人脸识别、大数据应用还是SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）服务，通过线上和线下的融通，都极大地提高了企业对消费者的识别能力。
一旦消费者被识别，作为供给商或者零售商，对消费者的触达能力就可以大幅度加大了。
以我最近看到的一个项目为例：
名创优品做了一个中央柜，中央柜里面有四五个SKU、口红和笔。
上面有块屏，当你站在那里买东西的时候，这个屏就可以直接识别出：你是第一次买还是第二次买？你买过什么东西？
人脸识别可识别出消费者的购买路径，并且直接跟个人的微信支付或者支付宝支付绑定。
所以即便柜台没有人，产品所属公司也知道今天有多少人来到柜台，哪些商品被拿得最多，哪些商品被买得最多，补货系统变得非常快捷。
这些新技术在中国地区的应用，使得新零售可能在中国地区得到爆发。
所有做零售的人都知道“人、货、场”，但我认为在新零售环境下，有一个函数会被放大，叫做时间。
以下，我将绕“人、货、场、时”逐步分析新零售的“新”。
我们前面讲了第一件事情就是2.5亿中产阶级的崛起。
我认为大家未来要做好生意，你的核心主力人群就是这批新中产群。
但要注意的一点是：
新中产的“新”，跟年龄没有关系，而是跟消费习性相关。
那么这些新中产，究竟会为哪些产品买单？
① 为技术买单
过去的三四十年来，中国是一个后发展中国家，有很长一段时间搞的都是跟进战略：
先做贸易生意，生意做得差不多的时候再做制造，叫前店后厂；
制造做得差不多以后，拿点钱开实验室，这就是联想模型，叫贸工技模型。
五六年前参观的很多中国公司，那些科研室、科研中心的牌子往往挂得很大，但其实都是空心化的。
在过去，中国制造就是成本优势+规模优势。
贸易所带来的流水，制造所带来的成本和规模优势，掩盖了核心技术空心化的问题。
你或许会问，难道过去三四十年，中国的这帮企业家不知道通过核心技术来推动消费者吗？
这种供给端所形成的盲区，其实是需求端所带来的：
因为没有人会为你的技术买单。大家都是比较感性的人，所以我为什么要开发技术呢？只要跟着人家学就可以了。
但是当新中产崛起以后，这个情况被改变了，有人愿意为技术买单：
企业耗费的成本越来越高，规模边际效应越来越低。
就拿我今年3月份参加的中国家电及消费品电子展来说，就能够感受到产品的技术权重在加大：
同样一台55寸的彩电，便宜的卖3900元，贵的可以卖到4万。凭什么卖4万元呢？
多了LED屏技术，3900的电视机有两个喇叭，4万元的没有喇叭，但是声音可以直接从屏幕震动传出。
一根耳机线便宜的几十元，但索尼品牌一根1200元。凭什么？因为防水，喜欢游泳的人可以一边游泳一边放音乐。
所以你愿意为功能买单。
当消费者愿意为功能买单的时候，企业家每年会投营收的5%、8%、10%去做研发。
所以，回过头来看，新零售并不是让我们再去为渠道焦虑，而是可以沉下心来，更努力地去做好一个好产品。
② 为设计买单
长得好看很重要，颜值就是生产力。
有一个叫戴森的英国产品，用工艺美学和科技技术，解决消费者的某一个痛点。
工艺美学竟然排在了科技能力之前，长得好看就很重要。
③ 为非标买单
我认为中国今天所有的商品可分为两类：
一类叫标品，一类叫非标品。
标品大规模生产仍然是一种需求，但是越来越多的产品进入到非标品时期。
哪怕是一把雨伞，高端的可定价为1700多元，也可以卖20元，而且还可以做明星定制款雨伞。所以一把雨伞的定价可以从1000多元到几十元、十几元。
非标品的大规模出现，成为中国年轻人创业的一个主战场。大家会为非标而买单。
而审美会成为未来十年中国市场上最关键的一个因素。
④ 为服务买单
慕思致力于研究与睡眠息息相关的产品，也是一家较早实验为服务买单的企业。
当你想从慕思那里买一个床垫时，它卖给你什么？
它卖给你睡眠系统。从睡眠音乐开始，到睡眠香薰，包括对身体的测量，提供了很多服务，你最终会情不自禁得为这个服务买单。
⑤ 为体验买单
根据相关数据显示，近两年中国的超大型购物中心有两个数据增长最快：
第一个餐饮比例，餐饮比例现在基本上达到40%，多的占到50%。
第二个是体验亲子教育。
现在许多购物中心的亲子体验环节在大幅度增加，说明购物中心的空间越来越和体验相关。
当人们从单纯的购物升级到体验的时候，空间需要重新设计。
这里再分享一个例子：
前两天问一个朋友，为什么杭州那么多的Shopping mall不去，偏要到爱琴海去购物？
他说爱琴海有一个安腾忠雄的图书馆很漂亮，想去看看，同时可以显示自己是一个高逼格的人：第一，我知道安腾忠雄，第二，对书对阅读本身很有亲和力。
当一个人对某件事物产生兴趣并具备格调的时候，就自我产生了一个愉悦化的过程，所以愿意为体验买单。
货其实也发生了更迭：从标品时代进入到了非标品时代。
所以在未来，大众品牌的式微是消费认知升级的必然结果。
如果安踏、娃哈哈、海尔、格力、美的这些大型企业不进行变革，未来会怎么样？
他们会成为新零售和中国消费品市场中一个制造业的底盘：拥有很好的生产能力和制造能力，但是没有办法直接触达消费者。
而在这些底盘上会另外出现很多新兴匠人品牌，他们只有工业设计能力和传播能力，而大型制造公司成了他们的工厂。
所以在未来环境下，大型企业不会倒下，但是这些企业很大一部分利润，包括品牌利润、消费利润会被无数多的中小匠人吃掉。
那么在未来，货究竟需要具备什么样的特性？
我总结为四化：
第一，人格化
我当年为什么不做“中国财经频道”，做“吴晓波频道”呢？
第一，我希望用人格化的东西来表达财经思想；
第二，当变成吴晓波频道的时候，我的团队中就不能出现任何一个错别字。
所以我每天晚上都很辛苦地看文章，比谁都紧张。
因为只有敢于把品牌用你的名字命名，才能说明你真的跟这些产品共存亡。
所以人格化是回到产品的终极，我用我的名誉来保证这个东西是好的。那还有什么东西比这个更重要的呢？
第二，小众化
一个产品要卖给所有人是不存在的。
这里提一家小而美的公司：
有一个做黄酒的匠人，他没有酒厂，就做品牌。并且一年只做5万瓶，卖给1万个人左右，200多元一瓶，一年只做一千万的生意。
每年销量5万瓶酒，而这1万左右的用户都是和我一样喜爱喝黄酒的人，很愿意为这个价格买单。
可以看出他在为兴趣工作，而这个兴趣本身能够产生让他满意的生意。
在中国这样的公司和品牌，未来会越来越多。
聚焦于小众化的用户，在未来会是一个重要的模型。
第三，娱乐化
娱乐精神本身成为了一个品牌的附着能力，娱乐化又跟人格化有着密切的关系。
第四，本土化
相信任何一个国家的中产阶级，都会为本国文化产品买单。
所以未来如果进入到一个行业全部都是跨国公司，你只要建立一个中国式的审美风格，你就能赢：
广东有一个很大的家居空间叫罗浮宫，品牌是90年代初最崇洋媚外的时候创立的。
有次我问这家店的负责人，这三年这个品牌最大的变化是什么？
多了很多东方美学设计家具。一些本土的设计师家居品牌越来越多，并且这个比例正在非线性得增长，已经占据了三分之一。
所以我们会越来越多从历史传承里寻找一些元素。让国民的这些根深蒂固的文化素养都可以得到唤醒。于是文化自卑，变成了文化自信。
而那些不会自己“说话”、不会自我进化、不能产生愉悦感、与成本密切挂钩以及无法产生数据价值的产品，在今天这个时代都将会被淘汰。
如果从渠道来讲的话，今天最优质的渠道具备这四大特点：
第一个，扁平化
未来越来越多的产品会没有渠道商，直接从工厂到卖场；最厉害的事情是直接从工厂到你的餐桌，中间渠道全部都不见了。
因为越复杂，越金字塔型的渠道，效率越低，越没有价值，最终会遭淘汰。
第二个，数据能力
大数据能力是渠道的新核能。
马云讲了一句话我特别赞同：未来所有的生意可能都是数据生意。
我们卖任何东西给消费者，如果没有获得消费者的数据和连接，这只是一个生意。
你只有利用数据和工具，建立了你和消费者的关系，才能产生价值。
第三个，定制化
今天的工厂最大的变革其实发生在企业内部，特别是在生产线上。
大部分的资金都助力于两件事：第一个，减少用工；第二个，柔性化。
这些就是所谓的工业4.0：
第一，大幅度减少人工，通过机器手、传感器、人机交互界面降低人工。
第二，大规模生产的前提下能够做到一个人生产独一无二的产品。
这个亮点做不到，那工厂就不是一个面向未来的工厂。
所以新零售变革最终是回到制造本身，如果制造业没有足够的响应能力，就不存在渠道变革。
第四，体验式
扁平、数据、定制、体验，导致了今天整个渠道的变革。
那么渠道变革的本质是什么呢？
是消费者关系的重建。
“无交互，非渠道，无数据，非渠道，无体验，非渠道”。只有重建与消费者的关系，产生交互和数据，带来体验，才叫新零售。
当线上与线下融通，空间与服务融通，圈层与社群融通；
当工具被数据迭代后，传统意义上的时间被彻底颠覆了。
今天盒马鲜生的核心不是澳大利亚龙虾卖60元、100元，这些都只是故事。
盒马鲜生真正的能力是重新定义了一件事情：“3公里、半小时”。
当这件事情被定义完以后，就有可能改变消费者的购买习惯。
所以当我们重新面对消费人群、线下空间、渠道的时候，有机会重新想象时间这件事情。
当时间被重新想象以后，意味着空间的利用率被无限拉大了，出现了一种新的可能性。
所以我们要重新思考空间，重新思考用户，重新思考产品，以及重新思考什么是我们的核心能力。
这是一场零售业者、互联网人、产品创新者和风险投资人的一次世纪共谋，我们占了全球最激进的零售市场，在中国中产阶级大规模崛起的环境下，所有人都聚集在一起。
英特尔一个传奇的拯救者安德格鲁夫，2017年年初刚刚去世。他写过一本书：《唯有偏执狂才能生存》。
他在书里面讲过一句话：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大磨难。”
我们有可能穿越这条让我们沉浸了很久的死亡之谷。
但是在新零售的这场革命中，我想无论是零售业者、互联网人、做产品的人还是那些风险投资人，只要我们在一个正确的道路上，进行不断的自我革命，我们每一个人都会是这一场新零售革命的得益者。
文章来源：亿邦动力网
作者：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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