经销商保持库存的目的有三：一是为了保持销售过程的连续性；二是分摊订货费用，三是快速满足用户订货需求。
1、商品销售相关信息反馈不及时，预测不准确，导致存货结构、周期不合理，给企业造成了大量多余的物流成本。
2、库存管理随意性大，多数门店的库存管理的技术水平低下，人员素质较低缺乏统一的工作标准和岗位职责。现在许多门店为了降低经营成本，租用的库房陈旧，设施设备简陋，而且许多作业活动由人员手工完成，这样势必造成作业成本增加，货物的损货率上升，库房管理随意性强没有分区分类管理，使得盘点和拣货等作业难度增大，增加了额外的作业费用降低了工作效率。
3、对库存管理的认识不到位，许多超市人认为库房只是一个存货的地方，只要把多余的货物放置在一起就可以了，重视商品的销售和采购而忽视了商品存货对整体营运效果的影响。忽略和浪费了库区资源的充分利用，比如好多商品的流通加工，包装改配等活动没有在库区的空场中进行而是在卖场中进行，大大增加了经营成本。
从厂家的角度看，并不是所有经销商的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他们有的是一般经销商，有的是重要经销商，有的是关键经销商，而且关键经销商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。因此厂家应根据一定标准将经销商进行ABC分类，对于不同的经销商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理。
如对于C类经销商的订货实行满足管理，对于B类经销商的订货进行充分管理，对于A类经销商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住A类经销商和B类经销商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保A类经销商的订货。
一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据 Wal-Mart 的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。
使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样经销商就无须从同一个厂家那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。
面临供应不足时，厂家可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止经销商为了获得更多的供应而夸大订购量。
通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，也开始采用这种方法。在供不应求时，经销商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与经销商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻经销商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是，共享这些信息并不能完全解决问题，如果供应商厂家在销售旺季来临之前帮助经销商做好订货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求。
供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。
换句话说，在每个周期里，零售商如果订货使得现有库存提高到同样的固定水平的话，则生产厂商所看到的订货常常正好等于零售商所看到的用户需求。因此，生产厂商所看到的订货上的可变性常常正好等于用户需求的可变性。
厂家与经销商在战略上形成伙伴关系中，就能够分享供应链内的信息和库存被管理的方式。
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