供应商整合是指充分利用供应资源，促进供应商在质量、成本、服务和创新等方面持续改进，协调发展供应商的管理措施。
我们经常会发现这样一种悖论，很多公司通常依赖某一个垄断供应商为其提供关键物料，却同时与众多提供标准物料项目供应商保持采购关系。此时，采购方必须采取行动以扭转这种局势。过多提供非关键物料的供应商占用了资源，分散了关注真正重要问题的注意力，最终甚至无法给出好的价格。
因此，供应商整合最重要的就是淘汰小供应商而转向较大型或具有战略意义的供应商，通过规模经济来获得成本降低。同时，系统中需要维护的供应商数据与合同减少，也带来了部分成本降低。供应商整合流程包括以下基础采购工具：
1、收集至少80％采购量的相关数据(谁向哪些供应商采购了什么)。
2、充分利用现有供应商与新供应商的竞争。
3、与有兴趣的、合格而且具有竞争力的供应商进行谈判。
4、根据切实有力的评判标准来选择未来的优先供应商。
5、有连贯性的逐渐转向与上述优选供应商合作。
企业与供应商一体化是指企业在与供应商共享库存、需求等方面的信息的基础上，根据供应情况实时调整自己的计划和执行交付的过程。同时，供应商也根据企业实时的库存、计划等信息实时调整自己的计划，从而在不牺牲服务水平的基础上降低库存。
现在的企业则可以充分利用基于互联网上的SRM供应商管理系统进行采购的协同。一般而言，供应商协同战略主要有以下几种形式：
1、预测协同。企业把对最终产品的中长期预测和期望的客户服务水平传达给相关供应链上的供应商，供应商根据自己的能力将自己所能做的承诺反映给企业，使企业采购组织能够对自己供应链上的企业有一个非常清晰的了解。
2、库存信息协同。企业将自己部分物料的库存情况和供应商形成共享，使得供应商对其上游企业有很好的可视性，提高交货的准确度和速度。
3、采购计划协同。企业将自己近期的采购计划定期下达给供应链上的上游供应商，供应商可以根据该采购计划进行自己生产计划的安排和备货，从而提高交货的速度。
4、采购订单的执行协同。企业通过互联网下达采购订单给供应商，供应商将采购订单的执行情况及时转达，使企业对采购订单的执行情况有明确的了解，以便及时作出调整。
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