近年来，传统油气行业在经济放缓、科技进步、环保意识增强等趋势的影响下，面临诸多不确定性。新冠疫情的暴发，更为中国和国际经济带来了巨大冲击，让行业再遭重挫。
随着大规模炼化一体化项目的不断推出，产能长期过剩的石油炼化企业面临着增长见顶、生存空间承压等一系列结构性挑战：一方面，电动汽车市场崛起，乙醇汽油普及等趋势将推动国内油品峰值提早到来；另一方面，受政府转型要求和环保压力的限制，中小炼化厂不仅成本高企，综合竞争力下降，还需面对新建民营炼化和主营、中外合资炼化项目的冲击；除去这些外部因素，大部分炼化企业管理形式过于粗放，问题解决能力和标准化操作能力也亟待加强，因此，企业难以实现产品的经济性优化，并捕捉端到端效益。
面对多重压力，炼化企业必须全方位改善管理能力，通过全流程的重塑实现端到端能力提升。近年来，麦肯锡协助国内外几十家炼化企业实现了精益生产和全流程卓越运营。我们的经验表明，炼化企业潜力巨大：若能在全价值链（原油采购、生产、营销）实现一体化运营优化，并打造卓越的运营管理能力，企业便能以低廉的投资成本实现40～80元/吨的效益提升，并有效捕捉端到端效益（见图1）。
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炼化企业若想持续捕获利润并提升竞争力，最理想的选择便是打造一体化的运营优化业务管理体系，从战略目标制定和部署出发，在各关键职能实现运营优化，依托管控和管理透明，力争实现全价值流的卓越运营（见图2）：
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1、打造一体化运营优化
要想实现全价值流（原油采购、生产、营销）的效益提升，打造一体化运营优化将是“无悔之举”。具体而言，需要从工具方法、管理流程和管理机制上“三管齐下”，推动端到端的提升 。
一是遵循精益、敏捷和数字化原则，引入优化工具并持续升级：油化企业若要打造一体化的卓越运营体系，需要引入先进优化工具，并对其进行持续升级。当前，国内炼油厂虽已部署了PIMS等线性优化工具，但其准确度和颗粒度上普遍存在较大不足，与国际企业也相去甚远。那些拥有多个炼油厂的集团，则更需引入M-PIMS等跨厂优化工具，在集团层面实现一体化优化。
二是打造端到端的闭环管理流程：让年度、季度、月度和每日调度计划环环相扣，并建立反向效益回顾机制，形成闭环跟踪。通过对效益目标完成情况进行层层分解和责任压实，显著提高管理透明度，持续推动效益提升。
三是建立一体化管理和组织机制：在总部层面建立一体化运营管理系统，并建立相应的绩效考核体系，统筹从采购、生产、销售到物流的端到端优化。同时，建立一体化优化管理学院，持续提升一体化运营管理能力。
2、推动精益生产管理，打造卓越运营体系
推动精益生产管理，在物耗、能效、设备效率等方面持续优化，可以迅速给炼化企业带来切实可见的效益；在此基础上打造卓越运营体系，是企业持续增强生存能力的必要之举。
考虑到炼化行业上下游关系密切，生产装置绝大部分为连续化运行，麦肯锡从有别于传统精益生产的全新角度入手，聚焦物耗、能耗及设备效率等几大抓手，借助量化损失、一线根因挖掘，以及高阶分析等方法，发现并解决问题。具体操作如下：
（1）依托精益原则在连续化生产过程中的各种应用，采用极限思维和严谨量化的分析方法，推进系统性优化
炼化生产中的物耗和能耗成本高昂，要想降低成本，一大重要举措便是提高产量。因此，炼化工厂需要聚焦收率、能效和整体设备效率等重要指标，采用定量研究识别物料、能源和设备浪费源头，并对其进行归类。随后，他们可以通过分解重点设备综合效率（OEE）等方式来建立对策，降低可用性损失，并改善稼动率和质量损失率。
（2）建立高阶模型，实现从“技术黑盒子”到基于数据的效益综合优化，最大化捕获经济效益
炼油厂对二次加工装置的需求加深了整个生产流程的复杂程度：催化剂、反应塔状况、原料质量、产品分馏、能耗等要素之间相互作用，对收率与成本有着难以量化的影响。面对上述困局，企业可以借助高阶模型、大数据分析等新型数字化技术捕捉效益。
（3）结合管理和技术专长，挖掘一线根因
生产效率上的漏损归根结底还是要在一线填补。因此，化工企业需要科学深入地开展根因分析，结合自身的管理和技术专长，对设备、操作、人员等一线生产中的浪费根因进行“查缺补漏”，从而有针对性地调整相应管理标准，并提升运营管理效率。在此基础之上，化工企业可以通过建立工艺/设备模范工厂，在整个组织层面提升工艺/设备管理能力。
（4）打造精益运营管理体系
科学的分析工具和方法固然可以高效解决与浪费相关的生产问题，但为了在组织层面实现可持续提升，麦肯锡建议企业从技术系统、管理架构和理念能力三方面着手，搭建一套精益运营管理体系。这样，企业便可推动实现固化流程改善、完善组织机制、推进人员观念和能力建设的目标。
3、推动数字化转型
数字化转型是全球油气石化行业公认的热点趋势。经过全球油气企业多年的数字化转型尝试和试点，我们见证了8%～13%的EBITDA（税息折旧及摊销前利润）提升，其中，60%都由大数据高阶分析驱动的流程优化所贡献（见图3）。当前，全球领先油气石化企业纷纷加速了大规模数字化转型进程，并在大数据分析、自动化、机器人技术和流程自动化等领域建立了成熟的解决方案，个别企业甚至开始依托成功的数字化解决方案来开辟新业务。
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对炼化企业而言，围绕上下游核心资产优化运营和管理，设定目标、明确路径、确定工具、提升能力和加速转型已是大势所趋。企业可在以炼油厂为代表的生产运行基地多措并举，在推进精益运营的同时，导入端到端数字一体化排产优化工具，并在装置层面应用大数据优化方案，加速和放大效益的捕获。此外，他们还可在组织层面部署数字化工具，优化管理模式，提升管理水平。
4、加快绿色低碳转型，力争实现“净零”目标
为了落实巴黎协定，并实现习近平主席近期提出的“中国将争取在2060年前达到碳中和”的承诺，中国炼化企业亟需整体谋划、细致制定并加速启动低碳发展的转型之路。
结合国内外能源发展趋势和同行的转型经验，麦肯锡提炼了三大内部重点方向供各企业参考：
一是短期内在能源生产过程中全面加速和推广排放优化改造，推动节能减排。其中，通过新技术应用处理甲烷排放，通过流程优化降低海上油田碳排放是最主要的减排抓手；
二是战略布局新兴脱碳技术，包括塑料回收、碳捕捉与封存（CCS）和设备电气化等尚未完全成熟的高潜力脱碳技术。集中力量加速这些新兴技术的创新、研发和试验，尽早实现其商业化推广运行，把握市场先机，并做好技术方案的储备；
三是结合页岩气、夹层气、管道气等资源，以及内陆新能源先天优势，推动各类清洁能源和新能源发电，同时结合未来氢能行业的加速开拓和丰富用能场景，为新能源转型后的未来行业布局奠定基础。
在“清洁替代，战略接替，绿色转型”战略的指导下，中国炼化企业需要系统性地进行碳排放管理规划并开展对外宣贯，树立零碳绿色品牌形象，从而真正打造一个化石能源与清洁能源全面融合发展的低碳能源生态圈。
未来，我们建议中国炼化企业从四大方面加速推进转型工作：
一是针对新趋势与新常态，结合企业自身情况，制定明确脱碳目标；
二是清楚勾勒发展战略布局，梳理业务组合，加深脱碳主题与企业战略和业务转型的联系, 制定以脱碳为目标的战略规划和推进路线图，从而提前布局未来业态，在推陈出新的同时，寻求传统业务与新兴业务之间的平衡；
三是规划资产层面的脱碳举措，设计气候风险应对方案，在业务运营层面支持脱碳目标的实现；
四是“修炼内功”，在各分公司、各部门做好转型准备工作，通过提升人员能力、优化组织结构、加强文化建设、做好宣传工作等举措，为能源转型保驾护航。
文章来源：麦肯锡；作者：洪晟、谭永超；
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