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采购朝南坐，为什么要转型？转到哪里去？有什么好处？我最近慢慢清楚我为什么仍然在采购这个职能领域里赖着不走，其中很大的热情就是领导和帮助间接采购组织和个人做转型。由于这些年学习和练习教练，于是我创造了一个属于我的独一无二的工作（meaningful work），采购转型教练，帮助采购组织和个人成功转型。
其实在我所有参加的有份量的采购论坛里，对于间接采购的职能转型的必要性都是有很高的共识的。间接采购的定位，或者说组织对间接采购的期待已经不再满足于采购建立和维护采购流程的严格执行带来合格的质量，准时的交货和服务，以及成本的节约。
如今专业化，个性化越走越深，企业对外部依赖的范围越来越大，程度越来越高，外部采购的比例也相应的越来越大，自然对间接采购部门提出了质量，成本，合规之外更高的要求，例如：间接采购对业务增长（GROWTH）的贡献？间接采购如何帮助企业建立持续有竞争力的供应链 （Diversity &Sustainability）？间接采购如何促成内外部业务合作伙伴更好的协作创新。这些新的期待对于间接采购部门的负责人提出了很大的挑战，很多间接采购平台组织的转型步履艰难，身在其中的间接采购从业者也深感不安。
间接采购转型难有以下几个痛点，这几个痛点息息相关，相互缠绕，在考虑组织转型是需要全盘设计和权衡。
1、间接采购组织的价值定位
2、滞后间接采购政策和流程
3、捉襟见肘的资源配置
4、间接采购组织的心智模式
5、间接采购人员的能力建设
6、关键绩效指标的滞后
7、转型后间接采购人员的职业归宿不明确
8、建立价值创造型采购组织和其运营模式的复杂性
以上这些转型的痛点制约了成功转型。理解这些痛点对于如何加速成功转型尤其重要，展开聊。
如前所述，采购的价值定位已经从管控流程到成本节约到价值创造。价值创造是个范围较广泛的概念，从关注总成本，到深刻理解和影响需求，再到采购对研发管线和销售增长的贡献，这些其实是CPO和他们的管理班子最最重要的工作。一个采购组织的战略是否成功始于满足所在业务单元的需求。一个快速增长的业务绝不会欢迎一个给自己增长降速的采购策略，哪怕这个采购策略带来了巨大的成本节约。反之，一个处于业务成熟期的业务很有可能对成本节约有更高的要求不惜牺牲一些速度。
在国际性的公司中，拥有以上不同成熟度和增长潜力的产品组合是常态，如何制定多元化的采购策略，兼顾不同的业务需求，但又有明确侧重点的愿景（Vision）是采购组织成功的起点。多提一句：在未来相当长的时期内，成本节约（saving）依然对于采购组织存在的价值有不可替代的作用，CPO怎么样聪明的制定采购策略，做到既能完成成本节约目标，又能战略性的提升组织能力，创造多元价值是个大的挑战
采购政策和流程与采购组织的定位高度相关。为了实现合规采购和成本节约，大多数的采购组织都有关于比价，加新供应商和付款的政策和流程。这些政策和流程在新的采购价值定位面前，往往起到了反作用。合规的采购政策和流程给了采购对于外部购买订单的可视性（visibility），但是这些采购自己规定的政策和流程却大大限制了采购人员自己的手脚去帮助业务成长。
举个例子：在达到成本节约目标以后，采购人员在多大程度上可以自行决定是不是对于某个需求进行招标？采购人员是不是有充分的授权在具体项目中权衡质量，速度，未来业务增长潜力和成本？如果一个区域的采购领导不能合理的重新设计必需的招标起始金额（bidding thresholder)，采购人员宝贵的时间资源必然大大的沉没在招标流程中。
由于采购组织定位在过去是成本节约为主导，很多采购组织的资源配置其实和成本节约的金额之间有个比例。笔者在过去服务的公司里了解到大概的比例是1：10，也就是在采购人员身上花1美金，每年的成本节约是10美金。这样的比例仍被财务总监们广泛使用。也不能怪财务，谁让你做采购领导的没能建立更新的采购价值模型呢？大多数的采购领导缺乏与业务高层建立协同，重新定位采购资源模型的能力。
采购领导们和财务领导（超过半数采购汇报给财务）谈两个指标，采购的efficiency 和 effectiveness。在需求个性化日渐加剧的情况下，采购不得不面临low volume/high mix的窘境，采购的议价能力大大降低，成本节约（effectiveness）逐年下降的情况下，还要交上效率（efficiency）的答卷。
在这样的情况下，采购被巨大的工作量压的喘不过气来，不会再有空间去学习业务，更多倾向于用最省事的方法完成手里的合同，与其实用心聆听业务的需求，想办法用创新的方式解决业务痛点，反而是无暇顾及长期的业务的需求，只关注满足自己成本节约的目标和采购流程的合规性，这种整体Tactical的处理方式，直接影响了采购组织转型的进度和整体的价值定位。
需要提出的是，采购人员的心智模式转变需要解决两个主要问题 - 为什么要变， 怎么变？
为什么要变 - 需要采购的领导清楚的阐述采购组织的愿景和战略以及对采购人员新的期望。淘汰一些拒绝变化的采购人员，提拔一些新的类型的人才通常能加速心智模式的转变。
怎么变- 需要采购人员掌握一些有用的工具和技能，可以帮助克服对于变化的畏难情绪。很多时候，开始做了，其实没有那么难？我在美国有机会参加了service mindset training，是一个20年的销售和BD人员开发的极为使用的课程 - 希望以后有机会可以分享更多给大家。
有没有发现我们在生活中也是一样，其实迈出了第一步，后面慢慢调整。与其花那么多的时间论证来论证去，还不如向如今先进的互联网企业学习，小步快走，大胆试错。
市场上采购培训有很多，但是大多数还是聚焦在基于传统的采购价值定位的能力要求。不奇怪，中国是制造大国，基于项目的直接采购占有很大的比例，例如，寻源，谈判，合同，招标和供应商选择，供应商绩效管理等等。这些都非常有价值。我所关心的间接采购领域的能力提升其实存在一些空白 - 间接采购，或者叫服务类采购包含的范围很广，包括物流服务，IT技术和服务，销售和营销服务，物业服务，咨询，财务，人员外包服务，等等。
而且随着企业对外部依赖越来越大，重要性越来越大，但间接采购的价值在很大程度上被CEO和CFO忽视或者误解。在这个维度上，国内的采购培训还是没有在战略上解决间接采购人员的价值提升问题。依我看，间接采购团队最需要提升的是除了传统的sourcing之外，更需要提高的品类管理策略。品类管理说白了就是要回答这几个关键问题：
1、你所管理的品类（category）服务对象(key stakeholders) 是谁，他们的短，中，长期需求是什么？
2、怎么了解和区分（segment）你管理的品类供应商，使你的品类策略（category strategy）充分的满足你服务对象的短，中，长期需求。这里的品类策略包含引进，淘汰，发展相应供应商，也包含由此产生的采购项目。
3、你管理的品类都有哪些重要的采购项目（RFP或者谈判）必要保证完成？
在以上3点里面最需要加强的能力建设就是和关键用户建立协同合作关系的能力。而这个最重要的能力恰恰是采购培训最为忽视的能力。
采购愿景和策略是指挥棒，而好的KPI能在日程的策略执行里面保证优质的执行。不幸的是，很多采购领导团队没有拿出与时俱进的KPI，没有能力把KPI 解释清楚，以至于采购人员收到了矛盾的信息（mix message）。例如，你说协同业务部门创造价值很重要，但是你又只衡量我的saving。到底孰轻孰重，如何取舍？
你说创新很重要，要推动一个供应商创新项目需要几倍于一个传统招标的努力，如果创新的成绩得不到充分的肯定，我为什么要花九牛二虎之力推动供应商协作和创新？另外常见的误区是，大跃进式的搞供应商创新，大家很默契的把一些已经在开展的项目放在创新的这个盘子里，完成指标就好了，面子变了，里子没有变，你说这个转型到底有没有开展起来？企业有很多选择，1）不设指标 2）衡量创新的点子 3）用好的项目做例子并结合客户反馈 4）结合创新和产出。这些方法恐怕是都有道理，不是either/or，可能是and，而且需要结合企业的实际情况和文化，设计一个适用采购转型成功的KPI和评价体系。用一些渐进的方法根据采购组织的成熟度来指定KPI
前几天和几位中国区的采购总监们聊天，一个尖锐的问题被提了出来。你说采购推进BP，了解业务，成就业务，最后采购职能发展走向哪里？我们观察到，似乎到了创新项目推进到了一定程度，业务部门就成立一个专家部门来负责领导推进，例如数字，多渠道营销，市场准入等等，采购部门又退后成为支持着的角色，那么采购部门最后会成为什么呢？如果只是一个流程的守卫者，这个流程将来让AI来管比人来管性价比高多了。
那么问题来了，采购部门的归宿在哪里？采购人员的个人职业发展怎么办？
关于采购职能路在何方，我个人认为不会和其他专家部门是竞争关系，也就是说采购职能不会取代其他专家部门，随着采购越来越懂业务，采购职能部门会是一个采购流程和数据的管理者，内部客户的咨询，联结内外部关键伙伴帮助企业建立业务生态系统，这个职能目前主要是BD和strategic alliance承担，日后间接采购会承担更多的职责。
关于采购人员个人的职业发展：且不说中国区采购总监们面临职业天花板，做BP的，做sourcing的同事们到底怎么选择呢？答案肯定是多元的，有人要做中国区的采购的头，有人要做区域的甚至全球的负责人，有人要去业务那里发展，有人要创业，有人要加入供应商的企业。我倒是建议采购领导们把各种职业发展的路径摊开来，掰碎了说清楚。有一点比较清楚，和业务多接近，懂更多业务，成为业务伙伴似乎对任何一条采购职业发展的路径选择都是助力的，你说呢？KPMG之前弄了一个有意思的Future Procurement 2035报告，依然有参考意义。
这个复杂性对于任何一个已经在尝试转型的采购领导来说都是又共识的。
在捉襟见肘的资源下，是设立专职的BP还是兼职的BP？BP和Sourcing的职责到底是什么？和以上KPI的讨论结合，到底谁负责什么KPI？还是一起负责？BP和sourcing都面对供应商和内部客户，BP和sourcing之前如何分工，沟通，协调？该外包一些采购业务吗？外包哪些？
笔者在带领中国区和全球营销品类采购组织转型过程中也经历了以上所有的痛，也累计了一些思考，希望有机会再深入探讨。
文章来源：Russell谈转型；作者：Russell
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