企业经营的基本动作，无非是做大规模，做小成本。
开更多的店，卖更多的货。
但是自己没有那么多的资金和资源，怎么办？
让别人一起来开店和卖货。
大家一起来开店，就是加盟连锁模式；
大家一起来卖货，就是分销代理模式。
如何做小成本？
让专业的人干专业的事，花最少的钱办最多的事。
找到专业的人合作。
如果别的工厂比你生产的品质高、价格低、效率高，那么委托别人生产就很正常。
一部手机、一辆汽车，涉及到成千上万的零部件，怎么可能一家企业自己搞定？
基本的经济学原理很简单：分工提高生产效率。
但是，一旦交给别人来做，就可能会出现相应的风险。
比如，别人加盟你的品牌来开店，如果给用户带来了恶劣的用户体验，用户骂的可不只是这个店的加盟商，更是你的品牌；
再比如，你委托别人的工厂来给你加工，但是产品出了质量问题，用户会找谁？一定找你这个品牌主，而不是自己直接去找你委托的工厂。
那么，你会因为可能出现这样的问题而什么都自己做吗？也不会，对吧？
如何对合作伙伴进行管控，就成为至关重要的一个命题。而管控模式的载体就是契约体系，不同的企业，精细化运营能力不同，契约制定的水平也不同，管控的效果也各不相同。
商业经营，就是在“放”与“管”的过程中不断平衡。“放”过头而“管”不足，注重规模而忽视了体验，往往不可持续；“管”过头而“放”不足，虽可保障体验，但是企业规模往往上不去。能同时把“放”与“管”做好的，都是高手。
所以，传统商业环境之下的加盟连锁，能开出一万家门店的企业家，那是相当厉害的。
当传统企业老板们还在纠结于“放”与“管”的平衡的时候，产业数字化浪潮已经悄然袭来。
数字技术，带来了怎样的变化？
一方面，提高了“放”的范围；另一方面，也提高了“管”的效率。
数字技术的连接能力，使得一个企业可以高效率地与企业之外大量的门店、工厂、个体进行协作，进而扩张企业的管理边界，云集平台通过社交电商网络调动数以百万计的销售员进行卖货，这在传统商业环境下难以做到，但这已经成为了数字时代的基础设施，这就大大提高了“放”的范围。
数字技术正在加速渗透到各个行业以及产业链的各个环节，通过数字技术，企业可以实时地掌握每一个合作门店、每一个合作工厂、每一个员工乃至价值链上的每一个参与者的动态，并且基于数字账本可以实现高效率的智能分账。数字技术，强化了契约的精细化程度，也提高了契约执行的确定性，进而大大提高了“管”的效率。
可以说，数字技术，既提高了“分工”的效率，又提高了“协作”的效率。
这个时候，新的产业组织方式，呼之欲出。
曾鸣教授提出了“S2B2C”的说法。产业链的主导者要扮演“S”的角色，赋能小“B”共同为“C”服务。这种S2B2C模式，不是传统的连锁加盟关系，不强调对于“B”的掌控，而强调对于“B”的赋能。
具体而言，“S”对“B”可以进行五个方面的赋能：
资源的集中采购
共同的品质保证
S端服务的集成
数据智能
我们借助“贝壳找房”这个案例，简单解释一下。
1）SaaS工具，指的是小B的效率工具。比如贝壳的A+系统、VR看房，都可以理解为SaaS工具；
2）资源的集中采购，指的是可以集采供应链。实物产品型的业务形态会更明显，小B集中采购可以获得更大的进货折扣，贝壳找房的经纪人小B聚在一起，可以对房源供给方形成更强的博弈能力；
3）共同的品质保证，S端会提供一套服务标准来规范小B的服务水平，以保障终端用户的体验，贝壳找房通过经纪人的评价机制、考试体系，提升平台不同品牌旗下经纪人的服务能力，就是在解决这个问题；
4）S端服务的集成，当有了规模化的小B和对C端用户的影响力之后，反过来延展供应链则是水到渠成，贝壳找房从二手房延展到新房，甚至是装修、金融业务，完全可以预见；
5）数据智能，当S2B2C网络构建起来之后，所形成的针对供需两端的数据化能力，会是平台的关键竞争力。贝壳找房的“楼盘字典”以及“小贝助手”，对决策的辅助能力正变得越来越强大。
综上，贝壳找房，肯定是一个非常典型的S2B2C模式。但是，S2B2C模式无法概括贝壳的商业模式。对于S2B2C模式，曾鸣教授总结得很好，但是我认为这还不是终极的数字化组织形态。
我认为，终极的数字化组织形态，是“分布式商业”。
关于什么是分布式商业，我还专门写了一本书，就叫《分布式商业》，感兴趣的可以自行购买。
贝壳模式，是非常典型的“分布式商业”模式。这里借助贝壳案例，简单阐述一下。
在S2B2C模式的基础上，贝壳找房模式还有几个至关重要的特征：
第一，更注重横向协同。包括S与S的横向协同共享，也包括B和B的横向协同共享。贝壳的ACN经纪人合作网络，就实现了供需两端资源的充分共享，提高了产业资源的配置效率。
第二，更注重纵向管控。S2B2C的模式，只强调了“连接”和“赋能”，并不强调“管控”，但是对于终端消费者而言，我不管你什么模式，你能保障我的用户体验我才跟你玩。如何在广泛连接的基础上，实现高效率管控，贝壳提供了相应的答案，比如经纪人评价机制、考核机制、信用机制等等。
第三，更强大的中台系统。S2B2C模式，对中台强调的不够，即使强调，更多指的也是数据中台，而企业真正需要的中台应该是产业中台，不止包括数据要素，各种生产要素和经营思想都要中台化。显然，贝壳的中台架构，并未局限于数据中台。
第四，更强调治理机制。既然是大家共建共享的平台，如何保障这套游戏规则是大家都会认可的？一定需要相应的治理机制。这是很多企业平台化转型欠缺考量的地方。贝壳在这方面的功夫下的很足，比如店东委员会、陪审团机制等等。
简单理解，在S2B2C模式的基础上，再叠加上述几点，基本上就符合“分布式商业”的标准了。对于分布式商业的理论总结，书上写得比较全面，下面简单罗列一下分布式商业的组织特征。
柔化边界，开放协作
数字交互，实时响应
重使用权，轻所有权
组件拆装，颗粒结算
规则驱动，契约信任
对等关系，互为主体
“分布式商业”，是在“分布”基础上的“协同”，也是“协同”基础上的“分布”，既要充分链接并调动广泛的生产力单元，又要让不同生产力单元之间能够产生协同效应。这种组织形态，才是数字化时代最需要的。
阿里巴巴集团CEO张勇说过这样一段话：“任何生产力的创造，回到商业基本原理，都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力，反过来再好的战略途径、业务策略、竞争打法，最终如果生产关系不对，基本上都是空中楼阁，就是内耗。我认为，绝大多数的协同问题不是态度问题，不是团队愿不愿意协同，而是生产关系到没到位。要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起合作，本身就违反人性。”
贝壳的创新之处，就在于重构了生产关系。
新技术催生新基础设施，新基础设施催生新产业分工，新产业分工催生新组织形态。要想重构行业游戏规则，必须重新定义产业分工。任何企业，都是时代的物种。大量传统企业面对数字革命显得不适的根本原因，是没有在新分工时代找到自己正确的位置。
数字经济之下，每个行业都存在着“生产关系重构”的红利。
每个行业，都可以用“贝壳”模式重做一遍。
文章来源：一多数字；
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