B2B的春天已经到来，只有看清B2B的本质，构建起先行壁垒，才能抓住正在发生的未来。
我进入阿里后，有一次马云问我：“B2B用英语怎么说？”，我说不就是Business To Business吗？马云说不对，B2B其实是Business People To Business People。B2B不是企业对企业，而是商人对商人。
我非常赞成马云的这个观点，因为我们做B2B，无论是产品还是服务，首先要想到去满足企业的需求，而企业的需求，无论产品或者服务，落到根上还是商人的需求。今天的商人群体以80后为主，他们是中国互联网最重要的一代推手。这一代人在中学时代就开始接触互联网，这就是B2B进入春天的一个天然推动因素，因为这批人更容易接受B2B企业服务。
当中国经济的冬天到来时，也恰恰是B2B春天到来的时刻。
企业活动与个人活动不同，它比个人行为更加有计划性。一个企业不会因为进入了任何一个采购平台就多买东西，相反由于效率的提升，其一次性购买的东西可能是减少的。在经济形势利好时，没有人去理会切蛋糕。但中国经济增速下滑的时候，B2B反而迎来了机会。
B2B进入春天有两三年了，虽然现在尚未到收获期，但B2B的爆发期已经开始，在这条路上，有八大核心问题是我们必须要注意的。
B2B与B2C最大的不同点在于，前者是多人决策、多人使用。即便是最小单位的B、夫妻店，都是两人决策，两个人也有不同分工。因为企业多人决策的特点，所以做B2B产品，就要首先考虑设立“多账户体系”。
交易型账户设置相对简单，经常我们都会对其进行子母账户设置，也就是说，要有操作人员使用的“伙计账户”，也要有老板账户。这两者的需求是不一样的，这一点也是阿里从实践中总结出来的。
阿里的基本收费模式之一就是年费制，我们当年曾发现用户续费率在不断下降。为什么呢？原来，当业务员使用阿里巴巴账户时，可能因为不熟悉使用方法而不经常使用阿里账户，也就无法发挥阿里的价值。但业务员不会把这种问题归咎于自己，反而他会和老板说“这个效果不好，咱不用了”。这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。
为了应对这个问题，我们就开发子母账户，我们用它给业务员的老板发报告，告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况、对信息的反馈情况等。这样，老板就可以及时发现业务员是否使用了阿里的账户，而业务员也就会更加积极使用阿里的账户。
子母账户一开始或许只是阿里为了提高续费率的一个方法，但老板后来的确发现它很好用，因此不断提出新的需求。比如，企业希望这个账户能够防止业务员带走客户或者公司信息，于是阿里就增加了信息归集功能，业务员走了客户仍然不会走。后来，母账号有了产品报价审批功能。再后来我们又发现企业还需要平行账号，比如采购部门的动作要连接财务部门，因此他们都需要有账号。
B2C经常通过用户画像来掌握用户特征，B2B则很难。用户画像怎么能知道一个项目的关键决策人是老板秘书这种信息呢？所以地推是必须的。
地推有两个重要任务：
找关键人。只有地推才能找到企业的关键人，企业的关键人不是网络上能找到的，各个企业的部门设置都不一样。同时还要找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。这种情况下，除了依靠人肉地推，别无他法。
但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
这里要说一个“三把枪理论”。我们把地推叫手动步枪，打一枪拉一次栓，它的优点是准确，但缺点是慢、不能规模化。所以，地推一定要进一步向前走，从手动走向半自动，再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下，逐渐向全自动过渡。全自动就是自主操作、自动续费。在半自动到全自动的过程中，最重要的是要设置好对地推人员的激励制度，要让手动地推的业务员能够分享他拉来的客户终身所产生的利润。只有这样，地推人员才有动力去推动客户转向半自动、全自动交易，否则就没有人愿意去做半自动全自动的推进了。
地推怎么考核？很简单，在不同的阶段抓四个“率”：覆盖率、转换率、复购率、渗透率。
到一个新市场，先做覆盖率。最初的时候只做覆盖率这一件事，覆盖全部客户，让他们开户。
第二个阶段抓转换率。有账户了，使用了没有？付费了没有？只有使用才是转换。
第三，抓复购率，看是否重复使用。
第四，抓渗透率。一个公司月采购100万元，在你这里花了10万元，为什么剩余那90万元不花在你这里？一个产品，应该有20人使用，但还有10个人没有用，就还有50%没渗透。
产品或服务是否具有强黏性，难以替代，关键取决于渗透率高低。一旦形成高渗透率，这个客户就很难切换了。
B2B电商平台的独特性决定了交易价格透明是难以实现的，B2B电子商务系统价格本身就不该透明。
采购交易量不同价格就不会一样，买100双鞋子和买10 000双的价格不可能一样，付款方式、提货地点、提货方式不一样，价格也会不一样。另外，价格、采购成本都是企业的核心机密，不能轻易让同行知晓，这些都是B2B的独特性。
很多B2B企业会对客户说，通过“去中间化让价格透明”。这一点是做不到的，不存在这样的逻辑。即使如此，也不能没有网上价格，否则无法实现自动交易。要解决这个问题，就要考虑两个报价方法：第一，把交易条件的种种独特性包含到报价体系里面去；第二种方法就是分层报价，同沃尔玛谈、同个体户谈等，价格当然也不一样。
本来线下有交易，非要搬到线上去，有意义吗？撮合交易的关键是撮合完第一次交易之后接下来要做什么。获得真实撮合交易数据的目的，在于将其应用于下一次交易。
举个例子，我们发现某食品厂每个月买100吨糖，价格为5 000元/吨，连续三个月购买。而某糖厂一个月卖了10000吨糖，以5000元/吨的价格成交了5000吨，5100元成交了3000吨，5200元成交了2000吨。
得到这些数据我们能做什么呢？我们可以搞团购，让同一地区采购规模相似的食品企业以更低价格买入糖。也可以搞拍卖，让糖厂把原来5000元/吨成交的糖以5100元卖出去，甚至更高价格。还可以搞中远期买卖，例如让不同提货时间的企业合在一起与糖厂谈判，以获得更为优惠的价格。拍卖，团购，中远期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大价值所在。这三种形态并不是互联网的发明，但互联网能够打破空间和时间限制，从而扩大这些形态的应用可能性。
B2B、B2C的用户体验本质是一致的，都是要围绕“多、快、好、省”这四个字展开。但要把四个字同时做到，无论B2C还是B2B都不可能，都要取舍。
美国零售界的Costco（好市多）最近很火，它主打的首先就是省，其次是好。但缺点是位置太远，去那里不够快。另外，沃尔玛单品就有20000~30000个SKU，好市多只有7000多个。为了省和好，好市多牺牲了快和多。B2B也是如此。但不同行业、不同规模的企业，在创业的不同阶段，对这四个字的需求是不一样的。B2C也一样，你也需要在这四个字中做出取舍。例如对于糖的采购，多根本不重要，因为我们只有国家一级、国家二级白砂糖两种。快也不重要，因为采购非常有计划性。所以，只要关注好和省就可以。
传统的B2B业务，往往是黑箱操作，将信息成本、物流成本、资金成本等混合在一起，然后以最终的价格来体现。例如从烟台运到北京的苹果，价差就包含以上多种成本在里面。互联网时代的B2B交易，要想办法把三个流的成本重新算清楚。信息流就是通过信息不对称可以赚多少钱，资金流就是通过垫资等方式获得的资金成本收益，物流就是通过运输仓储赚钱。这三个流都要算清楚，然后单点突破，不需要三点都赚钱，而是要先在一个或两个点上获得利润。
以烟台苹果作为案例。传统上，货没卖出去之前，要囤货，但囤货就需要仓储，而且仓储时间越长，成本越高，要是冷库仓储，价格就更贵。所以，传统上的交易，要为没卖掉的商品付钱，而且销售越慢成本越高。
互联网可以对此进行这样的颠覆：在烟台包下一个冷库，然后对商品企业说，你商品入仓，放在这里多少天我也不收费，出仓交易成功再收交易费。交易费怎么收？苹果从入仓到出仓的行业平均天数是在冷库放60天。那我们规定，交易成功，我只收你相当于30天的仓储费。不但如此，只要你货在仓库，我还可以给你垫资，先借给你相当于商品价值50%的资金。
此外，因为你的货出仓在我这里，我对你的货品的质量、数量等非常了解，所以我还可以优先在互联网上推销你的产品。老板们对此当然很高兴。这样一来，整个烟台的苹果，都愿意放在我的冷库里面来。来的数量多了，我就可以从货品中优中选优，仓储货品的整体质量就有了提升，而整体质量提升了，货也变得好卖了，整个仓储的周转速度就提高了。这样，原来需要60天才能卖掉的货物，如今两周就可以卖掉了。
在这个例子中，我们赚了什么钱？我放弃了物流，赚取的是交易费和可能存在的供应链金融的钱。
要做B2B交易，就必须考虑金融。传统线下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自带金融属性。现实中，除非是100%现款现货，否则剩下的交易都有金融问题。只要有信用期交易，都是含金融的。
一定要做金融，怎么做？只有两种做法：
供应链金融
供应链金融至少要涉及两个交易环节，要有两个交易场景。现在很多对供应链金融的理解，以为有买有卖有账期就是供应链金融，但实际上这只是供应的一个环，而不是一条链。还是举糖厂的例子。每年糖厂收甘蔗的季节都特别缺钱，但你不能把钱借给他。因为直接给他，他去买房子股票怎么办。
所以，你要做的是在保证拥有甘蔗货权的前提下，参考甘蔗在榨糖中的成本占比给他贷款。如此一来，你既给他贷了款，但实际上也是替他收了甘蔗，这样就参与了糖厂与其上游这两环。这就是供应链金融的一个例子。但供应链金融非常难做。
货品金融
不过烟台苹果的例子，不是供应链金融，因为我把货控住了，我做的是货品金融。做货品金融关键在于三个词，“判得准”“看得住”“卖得掉”，这三个词缺一不可，顺序不能错。
“判得准”是什么？知道苹果、糖多少钱一吨，了解抵押物的价值；“看得住”，就是保证货权得在你的手里面；“卖得掉”就是要确保最后货不会砸在手里，我们能够迅速卖得掉。
归根结底，做B2B一定要考虑金融问题。要么做链条，要么做货物。
B2C是有分级的，B2B也如此，因为B2B归根到底是商人对商人。但与C相比，B的分类分级大不一样，因为企业比个人要复杂很多。分级不是内部的事情，是要像淘宝一样，要做显性分级，让客户知道，打明显标签。
分类分级是为了特权特价。特权可以让一些客户具有相对的优先权，比如高尔夫的会员，某些百货商店的会员，拥有会员意味着可以享受到普通客户无法享受到的服务。特价比较好理解，就是价格更优惠。不过传统企业对特权理解不够，过于喜欢谈钱。会员等级里，谈特权不费钱，对于绝大多数企业而言，特权就是商机分配。阿里巴巴的排名，就是商机分配，这就是特权。高级会员，对应更多的特权、更好的价格。
企业如何获得更高的等级？要出力出钱。出钱和出力都很重要，这就像打游戏，你没钱买道具，所以每天打10小时。但也要允许别人花1000元买把刀，一下子增强实力，这都挺公平。但平台要鼓励出力的人，不能说平台都是土豪。
然后是可进可退。支付宝从第一天开始就是可进可退的，因为它的会员等级就是信用等级。信用等级一定是动态的，芝麻信用是可升可降的。再强有力的背景，不做贡献就不捧着你。
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文章来源：辉常观察；
编者：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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