我一直从行业角度看快消品变革，并且特别关注用技术手段改变快消品行业效率。所以，我对B2B模式的关注，主要看这种模式对推动快消品行业变革所能带来的价值。
目前整体看B2B有点尴尬，热度隐退之后，行业应该回归到模式的本质上来。这个本质应该是需要看清未来快消品行业可能发生的变革方向，然后围绕行业可能发生的变革方向，任何的新模式找到自己的行业位置。
目前的整体B2B市场可以划分三大阵营：新通路、零售通以及背后所支持的京东、阿里，这两家在不断试错，但是目前观察还是在跑模式的过程中，整体观察两家的模式打磨的并不顺利，问题还比较多；B2B平台企业，目前看，一些平台做的相对比较健康，但是一些平台做的压力很大，未来可能有一些平台面临洗牌；经销商、连锁企业转型的B2B平台，从总体来看，这个群体的企业做的相对好一点，但是需要解决的问题也比较多。当然目前在不同地区之间差异也比较大，有些地区的发展相对好一点，但是从全国的情况来看，基本是以上的状况。
小店对B2B模式的兴趣度一直不是很高，从调研的多地市场情况看，小店一端对一些B2B平台缺乏信任，认为一些B2B平台满足不了他们的商品需求，也满足不了他们的服务需求，缺乏市场服务能力。所以B2B平台大多一直没有有效激活小店的能力。
包括翻牌，开始一些小店还有一点积极性，但是翻牌后其实际的业绩并没有带来实质的改变。目前看两大巨头的100万店计划怕要落空。近期有传一些翻牌的京东便利店有退出的商家。目前看翻牌不会解决小店的根本问题，帮助小店进行数字化改造更是前途遥远。
小店对一些经销商转型平台的认可度相对好一些，这些平台凭借自己多年做市场的企业影响，以及所拥有的商品资源，业务团队的客情关系，整体的市场发展相对健康。
判断一个平台的发展状况，小店的认可度是最好的衡量。小店信任你了、对你产生依赖了、订货基本都转移到你的平台上了，说明这样的平台基本就是有价值的了。如果只是在你做特价时进一点，平时门店月销售6万，每月只从你的平台进2000元，这样的平台就价值很低。
目前品牌商对B2B平台有三种态度：拥抱、抵制、观望。
一些品牌商在拥抱B2B平台。其实目前看到一些品牌商拥抱B2B也是非常初步的认知，一些品牌商所谓的拥抱就是供货，但是，在目前的环境下，品牌商又面临两难的选择，传统经销商渠道巨大的存量与B2B平台带来的还比较少的增量的选择。最近看到蒙牛的数据，今年蒙牛与B2B平台的合作规模可以达到10亿，但是这与其几百亿的市场体量对比，占比是很小的。
也有一些品牌商在抵制B2B，譬如红牛，明确要求不许给B2B供货。
更多的品牌商还是在观望。分析主要是还没有看懂B2B到底在怎么玩，到底会对分销渠道带来哪些影响，未来会走向何方？
所以目前看，B2B对两端用户都没有发挥出应该发挥的价值：小店不热情，品牌商不积极，两端的参与度都不高。这就是一个很大的问题了。
如果是这样，作为分销环节、中间环节的B2B你还怎么玩？更需要思考的是以往的B2B的发展路径，也就是首先从小店一端切入，试图控店的逻辑还能成立吗？
造成以上问题的原因有两个方面：
主要原因：B2B需要从自身去找原因。
方向是不是正确？渠道环节的变革应该是自上而下的变革，也就是以货为方向，也就是从品牌商一端开始。
B2B是要用互联网的分销模式，改造传统快消品的分销效率，所以，B2B首先需要的是如何解决好品牌商的需求。能够解决品牌商的需求，满足品牌商的市场发展。
包括整体的数字化改造，首先需要推动品牌商的数字化改造。数字化渠道体系改造，一定是从厂家、到渠道、到终端、甚至是到消费者的全链路的数字化改造，不应该是从其中中间一段的数字化改造，这样的数字化改造没有太大的价值。
帮助品牌商，满足品牌商的需求可以有多种方式，可以支持帮助品牌商改造现有分销体系，可以帮助品牌商搭建能够承担起完整市场分销责任的新的渠道体系。
所以，倒逼、乱价、没有服务能力，不能承担市场责任的发展模式需要回过头来认真思考。
这一两年一些B2B平台的乱象确实也是自己把自己给搞乱了。搞的品牌商看不懂你了，不知道你到底在干啥。所以一些品牌商产生的抵制现象也是可以理解的。
次要原因：品牌商确实对互联网改造分销体系缺乏高度重视。
目前看，到现在一些品牌商对互联网所带来的行业变革的重视度非常缺乏。简单说对手机订货到底会带来哪些重要价值还非常缺乏研究，对如何借助移动互联网实现对终端店、消费者的链接能够产生的颠覆性创新价值严重缺乏深度认知。
效率改变一定是行业变革的主要方向。借助新的技术提升行业效率一定是行业变革的重要方向。
品牌商一定不能只看一些B2B平台企业存在的问题，一定不能简单地从供货一端去理解、认识B2B，一定需要去深度认知B2B模式到底会对企业的分销效率带来哪些重要价值，未来数字化发展环境下企业如何进行完整的分销体系的数字化改造。
B2B一定要首先定位清楚自己到底是干什么的？
不能按照传统电商思维，只是关注用户数量、GMV等一些自身利益的问题，应该把自己定位于解决行业效率。
B2B一定是整个快消品行业的一个环节，也就是一个分销环节。必须要把自己融入到行业的变革当中，要认清行业变革的本质，要特别关注行业各个环节的切身需求，努力去满足各个环节的本质需求。不要一上来就去颠覆、就去搅局，需要用自己的优势去解决问题。
一是需要定位于搭建行业基础设施：未来互联网环境下，平台化的分销体系将会变成主要的分销模式，平台化的分销体系将会是行业的基础设施。
因此，B2B要首先从构建行业的基础设施的角度做好自己的模式规划。
在这当中，需要以货为方向，从解决货的流通效率入手，搭建自己的模式。
所以首先要关注品牌商的需求，帮助品牌商首先如何提升存量市场的效率，在此基础上再去提升增量市场的价值。打乱品牌商的存量市场体系的做法是不可取的。
二是要定位用技术解决行业效率问题：B2B的优势就是用技术手段改变效率。但是这个效率的改变绝不是一端的效率，真正的效率改变是需要从品牌商、中间商、零售店全链路的打通，才会带来真正的效率。
所以整体的模式规划首先需要从上游开始，首先从解决品牌商的效率入手。关键是能够帮助品牌商实现从连接零售店开始，用技术手段提升分销效率、营销效率。
三是B2B必须定位于品牌商的参与：倒逼，把品牌商排斥在外肯定是错误的。简单理解的话，品牌商是由有资源的，没有品牌商资源推动的模式变革很难走通。
所以B2B一定转变模式，走向以服务品牌商为重点，要能够彻底解决品牌商的问题，帮助品牌商提升效率，帮助品牌把整体的市场变革做出统筹的规划。
文章来源：亿邦动力网
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