SRM全称Supplier Relationship Management，即供应商关系管理。SRM管理系统即供应商关系管理系统。供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是采购管理系统的一个重要模块。供应商管理系统以供应商信息管理为核心，以标准化的采购流程以及先进的管理思想，从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力，再通过对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的。
为了与供应商维系良好的长期关系，企业必须通过企业记忆（而非个人记忆）来记录其与供应商的关键沟通和承诺记录。SRM系统能为企业提供记录机制来记录其与每个供应商之间的沟通和承诺，企业可以按照时间顺序查看这些记录。清晰、便捷地跟踪讨论过和承诺过的内容，可以加强同公司内部所有人的企业记忆，并确保他们都言行一致。
沟通对于培养关系非常重要。SRM系统能为外包活动提供社交分享、实施聊天、论坛等沟通工具。在外包项目和计划中， 同时也允许企业员工与外包商组成相关的团队，作为团队成员一起工作、讨论。
SRM系统支持对问题和行动进行集中跟踪，并提供自动提醒和上报机制。
SRM系统能自动检测外包项目和计划中的系统性风险，支持记录用户自定义风险并跟踪风险从开始到结束的整个过程。
可提供多级问题汇总及跟踪、关键问题管理、应急管理、奖惩管理等功能跟踪问题和行动，直到问题关闭：合约服务水平协议管理（SLA）实时功能可以及时检测出已承诺与已交付之间的差异，避免出现过度承诺与交付不足的问题。
1）对采购员工来说，使用SRM系统可以对订单协调和交付计划一目了然，从而有针对性地跟踪订单和督促供应商，从而大大提高了工作效率。
2）对采购主管而言，在定期对买方进行评估、跟踪买方的业务和工作效率时，通过SRM可以跟踪订单管理和采购来源，从而清晰明了地查看所有卖家的业务情况，并定制考核指标，系统再根据指标进行科学评估，简化了管理模式。
3）对公司管理者：通过SRM系统的业务报告和采购分析清晰可见，随时随地进行查看业务运营，为下一步的业务决策提供重要的参考依据。
供应商不再需要专门的人员与采购企业的相关部门（包括财务部、采购部、质量部）不断打交道，通过SRM可以及时共享对账协调和采购门户信息，可以及时查看采购企业的库存信息，从而降低库存风险，帮助企业很好地防范运营风险。
企业内部越来越重视供应商的管理，SRM系统打通了供应链脉络，构建了一个协同的共享信息平台，为了防止踩雷，企业实施SRM系统的关键是什么？在实施SRM系统前，企业还需要考量这5个关键点：
根据物料的特性不同，电子制造企业采用多种采购模式。仔细分析每一种采购模式的需求，对其流程进行明确规范，然后在系统中对应进行预先设定和分类管理。
SRM系统涉及到多家供应商业务流程的改变，因此与供应商保持良好的沟通非常重要。提前拜访供应商，与他们交换一些看法，比如实施SRM系统后流程将发生哪些变化，供应商需要做哪些改变来满足要求等等，尽可能达成共识。另外，在系统构建时，要考虑如何解决供应商管理的困难，帮助他们简化对系统的使用。
策略要保证SRM系统与公司内部其它IT系统的集成。在SRM系统设置专用的接口灵活处理与ERP系统之间的协同。另外，由于SRM系统需要与外部交换数据，要密切关注数据的安全性问题。为保证安全，提前与使用该系统的供应商签订相关信息保密协议，并最好与公司ERP系统采用不同的服务器，防止网络恶意攻击。
价格的确是一个很重要的因素，但是否能充分满足目前业务需求，实施后能否马上投入使用更为重要，而且亦要关注整个系统的友好性、系统架构的设置是否能支持公司长远业务的发展，对未来升级扩展的支持程度如何等，这可以有效避免将来的重复投入。
在功能选择和优化方面，在尽可能满足业务需求的情况下，不要对业务带来太大冲击。因为SRM系统的实施不仅涉及内部流程改变，还涉及外部流程的改变。因此要特别小心，尽可能不要增加供应商的成本和工作量。 另外，领先企业采购与供应商管理体系，其战略定位与业务成熟度相关，往往其成长过程有3个阶段：
第一阶段：面向运作的管理，企业采购与供应商管理的日程运作管理，包括订单协同，物流协同，质量协同和研发协同，主要解决采购方与供应商之间业务协同运作的问题。
第二阶段：面向成本的管理，该阶段的战略重点移到采购成本的管控，很大程度上与采购寻源管理有直接的关系，因此领先企业会采用更多手段来获得最佳的寻源效果，包括询比价，招投标，反向竞拍和合同管理。
第三阶段：随着业务规模的增加，供应商规模的扩大，如何建立一套完整的供应商管理体系成为战略重心。因此该阶段的管理重点在供应商绩效管理，供应商评级和采购决策分析，并且建立完善的供应商网络。
许多企业在SRM选型时投入了大量的时间、资源和精力，但系统上线后的效果却并不理想。
误区一：头痛医头脚痛医脚，缺乏系统考量
缺乏对系统的通盘考虑，是SRM选型中最常见的误区之一。多数企业通常只考虑单一分子系统涉及到的业务领域和信息资源，“头痛医头脚痛医脚”，很少顾忌单个子系统对其他系统的关联和影响。
误区二：贪大求全，急功近利
贪大求全，也是SRM项目选型时常有的误区。许多企业在SRM选型中不考虑自身状况，对SRM期望值过高，盲目追求一步到位，希望一次性地选择一款能解决计划、采购、制造、配送等所有问题的软件或解决方案。这种激进做法将给企业带来极大的风险。
误区三：重执行、轻优化，详略不当
在SRM选型中，“重执行、轻优化”的现象屡见不鲜。
误区四：各自为营，缺乏集成
有些企业在系统选型时，过分注重单一系统功能，忽视各个分子系统的集成。当企业使用的供应链子系统增多时，系统集成就成了非常突出的问题。
误区五：采购成本只需采购部门考虑
采购供应链的优化，采购总体成本的降低不是一个部门能够实现的，也需要企业其他部门的参与。例如解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合来解决；新供应商发展或突破单一供应商供货的瓶颈，需要采购、研发和生产部门的通力合作来完成。
只有企业管理层认识到SRM系统采购管理存在着误区时，采购管理工作才能真正为企业的采购过程管理、生产管理过程提供有力的支撑，如果只是一味地追求低价，不注重采购过程管理，企业很容易陷入误区，从而造成不可逆转的损失。
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