“保供”是疫情下许多企业的头等大事，供应链断了，原料进不来，成品出不去，企业很为难。保供的重要一环是物料持续供应，说白了就是不能缺货。保供是表象，其中的内核是库存控制和优化，就是要在库存、服务和成本之间找到正确的平衡。以下是优化库存和降低缺货风险的10个供应链策略，这些解决方案都是易于实施的，但在现实生活中，只有少数公司付诸于行动。
有句俗话叫“You Get What You Measure”，意思是你统计了什么，就能得到什么，如果不做统计，就无法衡量绩效表现，更不用说改善了。企业设定库存控制KPI非常重要，其中最主要的指标就是库存周转率Inventory turnover rate，它是衡量企业每年出售库存的次数，计算方法是用COGS除以平均库存。另一个指标是持有库存的天数，所有库存可以支持多少天的销售，用来评估库存与某一个时期的销售额的比率。
SKU数量过多，没法面面俱到怎么办？最实用的方法就是ABC分类法，为了优化库存，企业可以把主要资源集中在关键的“20”上，往往80%的结果是由这20%的原因产生的。这是库存管理中ABC分类法的主要原则。它将为数不多的、能给业务带来最大收益的物品A类产品，以及收益最少的C类产品进行区分，而B类产品介于两者之间。关于ABC分类法的更多内容，可以参考我之间写过的文章：库存控制的ABC分类法，分什么？怎么分？具体怎么用？不看不知道，ABC分类法在供应链中竟有这么多的应用场景
优化库存中最重要的工作就是识别出呆滞的(Slow moving)和废弃库存(Obsolete)，前者是指消耗速度很慢，而后者针对的是不会继续使用的物品。把库存数量除以未来每天需求平均量，就可以得出库存天数，那些明显高于其他SKU的就是周转慢的呆滞物料。废弃库存的未来需求量为零，所以库存天数会是无穷大的数字。
识别出这些物料后，我们就要采取行动。对于呆滞物料必须停止采购，采购员要得到主管的确认后才可以下订单。虽然消耗得比较慢，呆滞物料还是有用得完的那天的。废弃库存最为棘手，由于产品生命终结、设计变更或是过期等原因，物品不可继续使用，必须要做废弃处理。产生废弃得原因有多种，企业要吃一堑长一智，从上至下重视废弃问题的严重性，建立库存管理的流程，针对不同情况，制定出相应的行动计划。如果是产品生命结束造成废弃，就要去完善产品退出市场的流程，提前控制库存数量，避免出现obsolete。
在经济不好的时候，我们要减少SKU的数量，收缩战线。我们依然可以使用20/80分析，把产品的销售额从高到低排个序，然后统计累计销售百分比，这样就能轻易地看出哪些产品贡献了最多的销售额。减少销售产品的数量有助于优化库存，降低供应链管理的复杂度。当年苹果公司的爆款产品iPhone 4手机只有黑白两种颜色，产品规格的区别主要是内存容量，是8G还是16G以上。极简化设计让苹果集中了公司的资源在少量产品上，精益求精地打磨产品。这个策略一举奠定苹果在智能手机领域的龙头地位，并且保持至今。从scm供应链管理角度看，苹果管理库存的难度比其他竞争对手要小很多。
国内一些民营企业没有预测流程，生产计划主要是依靠客户订单输入，如果没有订单，就做一些库存放在仓库里，至于客户是否会下订单？这个问题压根就没考虑过，结果就是库存越来越多，需要的仓库空间越来越大。有人可能会问，“我们以前没做过预测，现在开始做来得及吗？”来得及，什么时候开始都不晚，关键是迈出做预测管理的第一步。
预测的对象包括了商品需求和库存水平，虽然预测结果和实际情况会有偏差，但它能够帮助我们了解未来趋势，得出可以量化的数据，并且是在一定区间范围内。预测做起来了，能够给财务提供许多洞察，包括未来的销售额、现金流、应收应付、采购和物流的支出等，所以我们更有理由要做预测。
每个外购的产品都有一个最小订购量，供应商喜欢更大的MOQ数量，这样可以减少他们生产的启动成本，一个产品可以在机器上连续生产数天甚至是数周，从而提高工厂的产出量。更大的MOQ意外着更多的库存，当仓库收到大量入库物料后，库存水平会大幅上升。如果是快速流动Fast moving的物料，我们或许可以接受较大的MOQ，毕竟消耗量大，以后总能用完，唯一的影响是会增加库存天数。
然而，对于使用量较少Slow moving物料就一定要留神了，这类物品的使用量相对较少，大批量采购进来，可能要用上好几年，万一产品设计变更了，就会从呆滞品变成废弃品，货物就会成为死库存。想要降低MOQ和优化库存，最直接的方法就是和供应商谈判，请他们配合。如果对方坚决不同意下调最小订货量，说明供应商缺乏长期合作的意向，那就可以考虑更换供应商了。
Vender Managed Inventory(VMI)是一项最佳实践的策略，供应商获取客户的销售数据，并负责维持在客户端一定数量的库存。供应商决定补货的品种、数量和频次。在完成补货之后，供应商拿到客户的签收记录，并以此为依据向客户开票收款。VMI可以减缓计划波动对库存的影响，最小库存量起到了安全库存的作用。VMI仓库一般都设在距离客户工厂很近的地方，随时能够提货，运输时间可以忽略不计。由于库存仍记在供应商的帐上，客户还可以享受到库存优化的“红利”。需要注意的是，实施VMI的前提条件是供需双方已经建立起了互相信任的关系，不再是“一锤子买卖”式的简单交易，只有彼此配合、协同才能真正实现双赢。
前置时间也叫Lead time，它指的是从收到订单，直至货物完成配送的全部时间，其中包括了订单准备、生产加工、物流运输和入库查验等活动。根据订货数量的计算公式：
订货数量 = （二次订货间隔天数 + 前置时间） X 平均每天的需求用量 + 安全库存 – （库存数量 + 在途数量）
前置时间越长，就会造成更多的订购数量，从而增加我们持有库存的数量。前置时间包含了很多活动，这意味着我们有许多的改善机会。通过绘制价值流分析图，可以帮助我们找出有待改善的问题点。例如，订单处理时间过长，销售需要1周时间才能完成客户订单评估，而行业标杆是1天，这里就可以采取行动，优化订单确认流程，缩短订单准备时间。再举个例子，生产加工时间过长，对标同行业工厂后发现，其他厂家使用了更先进的制造技术，我们就应引进新的设备，替代已经落伍的机器，最终提升生产效率，减少制造的前置时间。
根据上文中提到的订货数量的计算公式，增加订货频率就是减少“二次订货间隔天数“，因为我们采购的速度更加频繁了，订货间隔天数也就缩短了，这个策略同样能够优化库存和减少缺货。试想一下家里买菜的模式，如果你每天都会去菜场超市，自然就不会在家里囤积大量的蔬菜肉类。相反地，如果一周只去一次大型会员店，肯定会把汽车后备箱都塞满。增加订货频率能够降低最大库存量，同时还可以避免缺料和呆滞库存，因为我们随时可以监测到需求的异常波动，也就能够立即作出反应，马上补货或停止下单。
集中库存就是把多个分散的区域配送中心合并在一起，设立中央配送中心，虽然配送的时效性和运输成本会上升，但可以减少总库存数量，同时避免缺货。分散的配送中心会形成更多的供应链节点node，货物先要从中央仓库分拨到区域仓库，然后才能配送给客户，这样就多了一个层级。每个层级都需要有库存，同时还会产生运营费用。
由于库存分散在各个区域的仓库，总体库存数量必然会上升。此外，需求存在波动性，如果某个区域的销售量突然增加，很可能会发生缺货，需要从其他仓库调货。中央配送中心就可以很好地解决以上问题，由总仓统一发货可以降低缺货风险和库存持有水平。
文章来源：弘毅供应链，作者：卓弘毅
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