透过库存，我们可以看见整条供应链! 库存管理贯穿于整条供应链之中，涉及面广、内容丰富。每个接触到库存的部门或个人都可以说自己正在做着与库存相关的工作。然而，企业管理中最怕的就是职责不清，谁都在管就等于谁都没管。因此，有必要对库存管理的工作进行梳理，并在企业内部架构起库存管理的统一平台。
笔者认为，库存管理平台主要包括四大模块、两大核心、一个中央控制台。
我们根据库存管理内容，将其分为四大模块，分别是：库存计划、物料管理、流程控制、财务管控，具体如图所示。
其中，库存计划的工作涉及到：计划与目标的设定、订货与补货、需求与供应的协调、库龄分析与控制、产品生命周期管理、呆滞库存的处理等，主要与计划、采购、生产等部门相关。
物料管理工作涉及到：实物的存储、进出、移动、仓库的规划、存储条件的控制、盘点等，主要与仓储、生产、物流等部门相关。
流程控制工作涉及到：库存精度控制、流程标准的指定、现场审核、人员培训等，这部分工作往往分散在众多部门，也是最容易被忽视的工作。
财务管控工作涉及到：库存量的控制、帐实相符控制、库存的资金占用控制等，这部分工作有的归属财务部门，有的也被分散到各个部门中去了。
这四大模块各有侧重，但主要围绕两大核心展开。这两大核心便是：“量值”与“精度”。
其中，量值包括：数量（Volume）、价值（Value）、速度（Velocity），笔者将其归纳为3V，如图所示。
而精度包括：可视化（Visibility）、准确性（Accuracy）、可追溯性（Traceability），笔者将其归纳为VAT，如图所示。注：此VAT可不是指增值税的那个VAT，如此缩写主要为了便于记忆。
事实上，所有库存管理的活动都是围绕着这两大核心展开，所有库存管理的运营指标也都可以被归类到“量值3V”或“精度VAT”的范畴之内。举例来说，我们可能会问：目前有多少在途的采购物资？金额是多少？数量是多少？运转的效率高不高？这些都属于“量值3V”的范畴。如果我们希望更进一步，看到这些在途物料目前都在哪里？从哪里来？去向哪里？并且在TMS（运输管理系统）中所查到的数据与实物的实际状态是否相匹配？这些便都属于“精度VAT”的范畴了。
为了从这两大核心来衡量库存管理工作的绩效，我们设计了一系列的库存管理指标。如库存的价值、库存的数量、库存周转率、呆滞库存比例、超龄库存比例、库存盘点精度、系统精度等，每个行业、每家企业都可以围绕这两大核心展开出适合于自己的具体指标。例如，我们以速度（Velocity）指标为例，大多数企业会使用库存周转效率这个指标来衡量库存的使用效率，但是不同行业会对这个指标做一些变形，以适用于行业特性。
在电子行业，我们会使用库存天数DSI（Dayof Sales Inventory）。通过这个指标，我们可以很容易判断某个物料的周转情况，并同时对可能的缺料做出预判。它的典型公式如下：
DSI=（在手库存-客户订单缺料）/未来的平均日销售预测量
在商超零售行业，我们会使用坪效这个指标。通过这个指标，我们可以判断商超货品的摆放是否合理、货品是否畅销，从而指导店长和管理人员及时对货架陈列做出调整。我们在前文介绍7-11案例的时候提到过这个指标，它的典型公式如下。
坪效=日均销售/门店面积
有趣的是，在“量值3V”或“精度VAT”这两个大维度之下，还可以拆分出更多更细的维度。我们可以根据行业需求，将这些细化后的维度进行搭配，更深层次地展现库存管理的绩效，笔者将其称为：库存的多维度管理。我们以最常用的物料ABC分类法为例，具体地向大家展示如何进行多维度库存管理。
首先我们来回顾一下，物料的ABC分类法如下：
1.将存货单元累计20%，但成本却占总成本的80%的物料划分为A类库存；
2.将存货单元累计20%—50%，而成本占总成本15%的物料划分为B类库存；
3.将存货单元累计50%—100%，而成本占总成本5%的物料划分为C类库存。
众所周知，对库存进行ABC分类的目的是按价值对存货单元加以区别控制。通常，对于高价值A类物料，应集中力量进行控制以减少库存；而对于低价值的C类物料，可以维持较大库存以避免缺货。
这种分类方法虽然简单，但也存在着问题：仅仅根据金额的大小进行分类过于单一，没有考虑到物料的使用频率高低、物料的重要性程度、物料的生命周期长短、物料的采购周期长短等等更具体的要求。因此，我们应当设立更加有针对性的指标管理。例如，我们可以在ABC分类维度的基础上，增加一个物料使用频率和数量的维度。我们可以将其称之为PRS分类，分类方法如下：
1.Popular是使用频率最高、用量最大的物品；
2.Regular是使用频率高、但用量较小的物品，或者使用频率小但用量大的物品；
3.Stranger是使用频率和用量都较小的物品。
ABC和PRS结合的双维度库存管理只是一个例子，我们可以根据需要进行多样化的搭配。例如我们将ABC与物料的体积大小（LMS-Large, Middle, Small）放在一个矩阵里进行分类管理，指导我们设计出合理的运输和存储方案；还可以将ABC与保质期长短放在一个矩阵里进行管理。读者可以依据这个思路，根据行业和公司特点设计出更加有针对性的库存管理指标。
不难发现，库存管理涉及面广、指标多，供应链上各部门都与库存管理相关联，但又各走各路、各管一段，很容易陷入一叶障目不见泰山的局面。
因此，笔者建议有一定规模的企业应设立一个内部的中央控制平台（Central Inventory Control）。这个平台作为第三方，可以承担起跨部门的库存管控工作。它的职责并不是取代计划部门去制定库存计划，而是推动计划部门制定并落实端到端库存计划策略，根据库存报表及时调整计划水平；它的职责也不是取代物流部门去承担库存的运输工作，而是推动物料的可视化水平、数据的准确度水平的提升，在物流信息化过程中做到账实相符；它的职责更不是取代制造部门去抓取物料装配产品，而是推动物料转移变化过程中的流程管理，尽可能地降低物料的损耗与浪费……诸如此类，不一一列举。
这个控制平台主要通过建立与库存相关的统一的库存管理政策（InventoryPolicy），通过参与流程设立、定期不定期的审核、实时或定期的数据报表监控等方式确保各部门、各流程都保持一致性，并能对库存实施端到端的实时管理。
那么，多大规模的企业需要这样的平台呢？很简单的一个测试，作为公司的CEO，您只需要找到自己的供应链部门，问问他们您自己总共拥有多少库存，都在哪里，都是些什么，价值几何，都放置了多久？如果没有人能够比较准确地回答您这些问题，您就应当考虑是否要设立这么一个平台了。
这个平台可以是个专职部门，也可以是由专职人员牵头，各部门设立协调员，通过定期不定期会议的形式来组织。
我们提到了统一的库存管理政策（Inventory Policy），这是一个非常值得研究的课题。我们可以通过一则案例来看看。
案例：如何管理全球上千个库存点？
蔡航是一家世界500强企业里的库存控制经理，负责北亚地区的库存控制团队的管理，公司主要生产并销售家用电器类产品，如电视机、电冰箱、洗衣机等。公司的产品种类多，除了在中国销售外，大多数销售到欧美。中国作为主要的产地，自有工厂主要生产高端产品，其余中低端的产品均采用外包方式交给代工厂生产。公司的物流与仓储运营主要采用3PL第三方物流外包的模式。
有四种主要的物流与仓储外包模式。首先是公司的战略原材料物流中心，在这个中心里主要储备着公司的战略采购物资，如液晶屏、压缩机、电机、主芯片等，这些物资的价格往往会随着市场需求而上下波动，战略采购可以通过在合适的时机购买来获得价格优势；其次是原材料仓库，由于公司采用供应商管理库存模式（VMI），大部分的原材料都储备在第三方的物流仓储中心里；再次是订单履行中心，通过在靠近客户的区域储备一些产成品以及附件，来快速满足客户的需求；最后是服务与逆向物流中心，主要是储备一些备品备件，并提供上门维修服务与坏机送回原厂返修的工作。除了这些仓储外包以外，物流服务也是由众多物流运输服务商提供。
蔡航作为库存控制部门经理，管辖着以上这些大大小小的库存点总共约1500余个，以及各类物流运输一级服务商约30多家，包括海运、空运、陆运和铁路运输服务商，他的主要任务便是确保所有的内部部门、外部合作方都按照统一的原则管理好公司的库存。在蔡航的手上有一本被他称之为“圣经”的全球库存控制政策。
在这本政策文件里，详细地列举了库存管控的各项流程要求，例如谁来负责库龄分析，多久分析一次，需要采取什么动作来处理呆滞物料；再如，库存精度的目标是多少，第三方合作伙伴的合同条款（库存管理部分），多长时间盘点一次，多久审核一次；还有各类物料的存储要求，库存管理的指标体系，考核周期等等。内容涵盖了企业端到端的库存管控要求。
作为区域性经理，蔡航的一个重要职责就是确保地区的流程与全球的流程保持同步，并及时将区域性的库存管理变革汇报给总部，并在统一协调下对流程规范进行调整，以应对市场变化对库存管理造成的挑战。对于新的流程设立，只要是与库存相关，蔡航的团队一定会派出人员参与到项目的规划和实施中去，在第一时间对流程进行把控，确保库存控制的一致性。
谈到这里，我们已经将库存管理的四大模块、两大核心和一个中央控制台逐一介绍给了大家。库存是供应链的因和果：有目标地管理好库存，才能获得良好的结果。对企业来说，梳理好与库存相关的各项流程，并在企业内部架构起库存管理的统一平台，一定能给企业的库存管理与控制带来质的提升！
文章来源：供应链架构师 作者：Jim Shi
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